Critiquée par de nombreux conseillers financiers qui y ont observé une baisse du niveau de service depuis quelques mois, la Financière Manuvie entend redresser la barre activement. Dans une entrevue exclusive au Journal de l’assurance, son président et chef de la direction Dominic D’Alessandro a reconnu que le service aux conseillers avait été affecté par l’acquisition de La Maritime, mais a ajouté que Manuvie travaillait à corriger le tir.

Dans une entrevue qui a eu lieu le 16 août dernier, M. D’Alessandro a demandé de faire preuve de patience et de bonne volonté, tout en reconnaissant que les problèmes étaient bien réels. « Nous avons eu quelques problèmes de service depuis quelque temps qui ne nous ont pas plus, mais nous sollicitons votre patience. Nous avons repéré chacun des points à corriger, et accéléré notre rapidité d’intervention ainsi que la qualité de nos systèmes. Nous les abordons tous de front. »

Au cours des derniers mois, de nombreux conseilleurs ont exprimé ouvertement au Journal de l’assurance leurs doléances, certains allant jusqu’à affirmer qu’ils cesseraient d’offrir les produits de Manuvie.

Des conseillers indépendants de longue date, certains collaborant depuis des dizaines d’années avec Manuvie, ont parlé de frustration et de profond désaccord.

Si des conseillers sont mécontents, ils demeurent toutefois ambivalents. Leurs critiques sont vives vis-à-vis de Manuvie, mais ils disent apprécier la qualité et l’envergure de la gamme de produits proposé, la stabilité de l’entreprise et la notoriété de la marque auprès des consommateurs.

Selon la plupart des conseillers, les problèmes auraient surgi particulièrement lors de l’acquisition de la société bostonnaise John Hancock Financial. Annoncée initialement en septembre 2003, la transaction a été approuvée par les organismes de réglementation en avril 2004. Aux États-Unis, cette transaction a provoqué la fusion des activités de Manuvie et de celles de John Hancock. Au Canada, Manuvie a absorbé les activités de La Maritime, filiale à part entière de John Hancock.

« Il y a effectivement eu des retards dans le traitement des demandes de souscription », reconnaît Bruce Gordon, vice-président exécutif principal et directeur général du Canada, qui s’est joint à l’entrevue. Selon lui, Manuvie réussit à nouveau à traiter les demandes de souscription dans les délais couramment pratiqués dans l’industrie, soit de 10 à 11 jours dans le cas de souscription simple et entre 40 et 41 jours pour les cas d’envergure et plus complexe comme par exemple l’assurance rattachée à des conventions d’achat-vente.

D’un autre côté, si Manuvie a la réputation de paraître « plus difficile que les autres » en matière de souscription, ce n’est pas nécessairement mauvais, a ajouté M. D’Alessandro.

Une concurrence féroce

Il reste que le mot « difficile » est peut-être relatif. Une fois la transaction Hancock terminée, la place occupée par Manuvie dans le marché avait de quoi faire peur à la concurrence, ce qui a probablement contribué à compliquer davantage les demandes de souscription, avance M. D’Alessandro. « La situation a sûrement dérangé quelques joueurs, et le marché est devenu très, très compétitif. » On a vu apparaître toutes sortes d’offres et de programmes spéciaux, dans le but de s’approprier la clientèle de Manuvie, dit-il.

Ces promotions ont donné tout autant de fil à retordre à la compagnie qu’à ses courtiers, se rappelle M. D’Alessandro, en ajoutant que Manuvie n’avait eu aucunement l’intention de suivre ce jeu. Par exemple, il aurait pu arriver qu’un représentant puisse assurer son client chez un concurrent pour une prime de 100 $, alors que Manuvie en demande 120 $. La prime de ce concurrent nous aurait parue nettement trop basse et contraire à nos objectifs de rentabilité, dit-il.

Aux critiques concernant le manque d’information entourant la fusion ou non des portefeuilles de produits, M. D’Alessandro reconnaît qu’il y avait là matière à problème, tout en l’imputant partiellement à deux facteurs associés à la fusion de Manuvie avec La Maritime.

Les difficultés liées à la fusion

Aux États-Unis, l’intégration des deux compagnies – Manulife et John Hancock ‑ s’est déroulée sans anicroche, explique-t-il, car leurs gammes de produits se complétaient, et on trouvait peu de chevauchements ailleurs. Au Canada, toutefois, ce fut « une entreprise plus ardue », notamment parce que Manuvie et La Maritime présentaient des gammes de produits similaires.

De plus, La Maritime n’avait pas intégré entièrement ses propres acquisitions, dont celle de Liberté Santé en 2003, de Royal & SunAlliance Vie du Canada en 2001 et d’Aetna Canada en 1999. Le tout étant toujours en cours au moment de son acquisition par Manuvie, on comprend que la situation apportait à elle seule une grande partie des problèmes entourant la gamme de produits testamentaires, explique M. D’Alessandro.

Les problèmes d’intégration des produits sont devenus importants, puisqu’il est impossible de modifier unilatéralement les modalités d’un contrat d’assurance existant pour les adapter à ceux de la compagnie qui achète.

« Je ne suis pas heureux de constater que nous ne sommes pas parvenus à respecter nos critères en matière de service et que des conseillers ne soient pas satisfaits à 100%. Je fais le maximum pour que nous puissions être de nouveau à la hauteur, mais d’un autre côté, je sais pourquoi nous en sommes arrivés là. Ce n’est pas parce que l’équipe ne voulait pas bien les servir. Ce n’est pas parce que ça n’avait pas d’importance. C’est parce que nous nous sommes engagés dans une tâche colossale, c’est-à-dire la fusion de toutes ces entreprises. »

Parallèlement à ces efforts, Manuvie prévoit maintenir sa stratégie d’élaborer de nouveaux produits, qu’elle pourra proposer à ses courtiers, comme ce fut le cas déjà des fonds de revenus garantis (Voir l’encadré, page 10).

Hors frontières, Manuvie poursuit l’objectif annoncé à maintes reprises par M. D’Alessandro d’occuper une position dominante sur le marché international.

La transaction Hancock comprenait diverses stratégies en ce sens, notamment la transformation des produits sous le nom de Hancock, ce dernier étant plus connu que Manuvie.

Au cours de la dernière année, John Hancock s’est installé en première place parmi les vendeurs d’assurance vie aux États-Unis. L’entreprise se trouvait ainsi à devancer La Métropolitaine, dont le siège social se trouve à New York, et même La Prudentielle d’Amérique, dont le siège social se trouve à Newark (New Jersey), fait remarquer M. D’Alessandro.

Aux États-Unis, les acquisitions sont à nouveau possibles, puisque que la fusion est chose faite. Sans privilégier la taille, on se montre ouvertement intéressé par des sociétés disposant de permis d’un bout à l’autre du pays.

De toute évidence, l’Amérique du Sud ne fait pas partie des visées de Manuvie. Ce continent n’offre pas d’attrait côté marché et souffrirait d’un manque cruel de ressources. En fait, si Manuvie peut compter sur de bonnes racines et une solide expérience au Canada, aux États-Unis et en Extrême-Orient, elle n’a rien de tel en Amérique du Sud. « Nous voulons progresser sur les marchés où nous avons de l’expérience, dit M. D’Alessandro. Nous ne savons pas grand-chose du marché sud-américain, à part le fait que bien des gens s’y sont cassé le nez. »

En Extrême-Orient, Manuvie poursuit sa stratégie gagnante en misant sur une philosophie de contrôle des coûts qui correspond à ce que l’on attend d’elle. En Chine, la société compte maintenant 16 permis d’exploitation, tous en vertu d’un partenariat stratégique. Si cela donne accès à un marché qui peut être très lucratif, cela présente quand même certains inconvénients. Ainsi, ce partenaire possède 51% des intérêts de l’entreprise et utilise les bénéfices des succursales en place pour en ouvrir de nouvelles. Comte tenu de ce que coûte une expansion aussi rapide, le rendement annuel semble mince.

En Inde, comme la présence d’un partenaire stratégique est obligatoire et que la participation des étrangers est plafonnée à 26%, Manuvie ne considère pas s’installer dans ce marché. Si le gouvernement assouplissait ses critères (une possibilité tout à fait plausible, selon M. D’Alessandro), Manuvie reverrait sa position.

Le reste de l’Asie, dont l’Indonésie, le Vietnam, Singapour et Hong-Kong, continuera d’accaparer une bonne partie de l’attention de Manuvie en Extrême-Orient, du moins dans un avenir prévisible. L’acquisition de bureaux en Malaisie et en Thaïlande dans la foulée de la transaction Hancock ne fait qu’ajouter à cette réalité. « Tous ces bureaux n’atteignent pas le niveau d’affaires que je voudrais. Je dois donc m’assurer que nos ressources humaines tirent le maximum des projets et des possibilités qui sont actuellement devant nous. »

Al Emid